TOC-CCPM

Ever Improve - A Guide to Managing Production The TOC Way - Oded Cohen

　Odedさんの"Ever Improve"の完全版がついに刊行されました。

　
　すでに発行されていたLimited Editionと比べると倍近い厚みになっています。
　

　TOCをプロダクションマネジメントのエリアで使うための世界最新の知識が詰まっています。

　基本的に本書は、ゴールドラットスクールが全世界でコンサルタント教育に使っているテキストを本の形にまとめたものですので、TOCを使って改善を行うすべての人に有益な情報が満載です。

　しかし残念ながら、まだ英語版しか出ておりません。
　（まえがきには、日本語に翻訳する計画があると書いてあります。）
　
　
　
　余談；小説『ザ・ゴール』は、もともとは１９８４年に書かれた本です。その後、２回の改訂を加えられており（現在の英語版は第３回改訂版）、さらに改訂をするという話も聞かれますが、日本語版はいまだ第１版の内容に基づくものです。
　残念ながら、最新のTOCの知識を得ようとするならば、英語で得るしかないのが現状です。
　我々コンサルタントは、それを日本語で伝えるための努力もしていかなければ、日本のTOCはいつまでも世界から遅れたままです。それは、当然得られるべき成果を得られていないという点で、国際競争力の上でも非常に問題があります。
　　
　

ということで、拙い英語力ながら、内容の紹介をいたします。
　
本書ご購入の参考になれば幸いなのです。

　目次
　　まえがき
　　イントロ、改善のためのマネジメント
　　パート１、TOCのシステムアプローチ　-The U-Shape
　　パート２、プロダクションとオペレーションマネジメントの現実
　　パート３、MTO（受注生産）におけるTOCソリューション
　　パート４、MTO（受注生産）におけるTOCソリューションの導入
　　パート５、MTA（補充生産）におけるTOCソリューション
　　まとめ

　
　先行発売されたLimited Editionには、パート３までの内容が記載されていました。
　この完全版ではパート４、パート５が新たに追加されました。
　
　パート３までの内容は、ゴールドラットスクールのS-DBRワークショップで使用されているテキストの内容を本にしたものですので、テキスト（PPT）の行間を補い、内容を深く理解するために非常に有益でした。

　パート４で導入方法について書かれてるということなので、完全版を楽しみにしていました。
　（Limited Edition発行当時、Odedさんに「パート４を楽しみにしている」といったら、困ったような顔をしたのが印象に残っていますが^^;）
　

さて、そのパート４ですが。。。まだ読んでいる最中なので、一通り読んでから再度コメントをしたいと思います。
　少しお時間ください。

（追記２０１０年８月９日）

　パート４ではMTOソリューションの導入について詳細に書かれています。

　まず全体的な話として、「TOC導入の方法論」から始まります。

　TOCの導入方法というのは、一般的にどういうものなのかが詳しく書かれています。
　すなわち、TOCの導入手順です。
　これはプロダクションマネジメントに限らず、プロジェクトマネジメントなどでも同様の手順が必要ですので、TOCを導入しようとするかたすべてに有益な情報と言えます。
　
　我々コンサルタントを含めて、TOCで実際に成果を出したいと考えている人たちが、最も欲していた情報がこれです。

　TOCを導入しようと試してみたことがある方は、身にしみてわかると思いますが、TOCはソリューションそのものはものすごくシンプルで、”常識”的なことをするように決めるだけの話なのですが、これを実際にシステムとして定着させることは大変難しいのです。
　多くの方がTOCの書籍やセミナーを受けただけでは、本来得られるべき成果を得られないのはこのためです。
　
　この章では、その最も重要なポイントを丁寧に書いてくれています。必読です。

　一般論に続いて、MTOソリューションの具体的な導入方法をインジェクションごとに丁寧に解説してあります。
　あまりの情報量に、唸ってしまいました。
　この本に沿ってをきちんと導入できれば、確実に成果が得られる内容です。
　重要なのは、きちんと理解して、実行すること。　
　

　パート５では、MTAソリューションの全体像を紹介しています。

　MTAとは、在庫生産（MTS）環境における大きな困りごとである、”欠品”と”過剰在庫”の問題を解決するためのTOCソリューションです。
　現実の世界では、MTOとMTSの混在環境が多いことも考慮し、そのような混在環境、あるいは、パーツや半製品を在庫として生産しておき、注文に応じて組み立てだけを行って製品とするような受注生産（MTO）環境での、このソリューションの適用方法についても言及しています。

　インジェクションは、MTOソリューションと共通のものが多いため、MTOソリューションを十分理解した上で、MTAソリューションに挑むことをおすすめします。

　また、このMTAのソリューションは、サプライチェーンマネジメント（SCM）の入口となっており、TOCのSCMソリューションのインジェクションの一部ともなっています。

　SCMソリューションについては、また別途説明するとのことですので、楽しみに待つ事にしましょう。
　
　SCMソリューションのワークショップは、２００８年９月に福岡でOded Cohen氏自らが講師をして行われました。
　SCMソリューション全体を構成するインジェクションは、この本によれば、その当時のものとは構成が変わっています。よりわかりやすい構成に整理されています。

　
　TOCコンサルタント、TOCを導入しようとしている方、運用している方などなど、すべてのTOC peopleにとって、必読の本であると、あえて言ってしまいましょう.
　
　多くの人に読んでもらうために、日本語版の翻訳はクリティカルな条件ですね。
　
　

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システムが生み出す成果＝スループット

　ＴＯＣを実践しようとするときに、必ず乗り越えなければならない概念がいくつかある。
　
　その一つに「スループット」という概念がある。
　
　ＴＯＣでいうところの「スループット」とは、システムが生み出す成果の割合を示しており、量だけでなく時間の要素を含む。
　
　営利企業の場合は、スループット＝お金として計算することができる。
　
　しかし、スループット＝お金として計算することは非常になじみやすいため、お金の計算にばかり意識が向いてしまい、本来「スループット」が意味するメッセージが伝わりにくくなっているのが現状である。
　
　以下、私が過去に犯した勘違いと間違ったメッセージの発信への自戒も込めて、スループットについての説明を試みる。
　
　　
　
　スループットとは、システムが生み出す成果を示していることは既に述べた。
　
　システムが生み出す成果の大きさは、何によって決まるかというと、当然「制約（Constraints）」である。
　
　よって、スループットとは、「システムが制約を通して生み出す成果の割合」と言い換えることが出来る。
　
　
　すなわち、「スループットは制約で決まる」のである！
　
　これが何よりも重要なポイントである。
　
　
　制約は現在のTOCの定義に沿えば、「市場」「時間」「キャパシティ」の３つだけであり、その中で一番重要な制約は「市場」である。
　
　当たり前の話であるが、市場すなわち顧客からの注文によって、スループットは向上する。
　
　
　次の制約は、「時間」か「キャパシティ」である。
　
　「ザ・ゴール」をはじめ「ゴールドラット博士のコストに縛られるな！」、「スループット会計」やその他ＴＯＣ解説書籍に掲載されているスループット計算の例は、「キャパシティ制約」を前提にしたものがほとんどである。
　
　制約であるキャパシティを最大限に活用するために、どのようなプロダクトミックスで物を作れば良いのか？　新しい市場にチャレンジすべきか？　設備投資をすべきか？　などの意思決定を、正しい方向へ導くための計算方法が紹介されている。
　
　
　一方で、建設業をはじめとするプロジェクト型産業においては、上記の考え方は合致しない。
　
　しかも、もっと単純に考えることができる。
　
　プロジェクトでは、「時間」が制約であるからだ。
　
　スループットは「時間」によって決まるのである。
　
　これまた当たり前の話で「時間」をできるだけ短く使うことによってスループットが向上する。
　　
　
　
　このようにスループットは制約によって決まるため、ＴＯＣ導入初期においては、制約を徹底活用するというＴＯＣの考え方に基づいた生産管理ツール（Ｓ－ＤＢＲ、ＣＣＰＭ、ＳＣＭ）の導入を行うことによって、あらたまった計算などせずとも自動的にスループットは高まる。
　
　わざわざスループット計算に頭を悩ます必要はない。
　
　スループット計算を行うのは、ＴＯＣ導入の中でも応用編ととらえてもらったほうが取り組みやすい。
　
　
　スループットは制約で決まる。
　
　スループットを高めるためには、計算よりもまず「制約を通じて管理するのだ」という方針こそが重要なのである。
　
　

TOCの基本 制約を通じたマネジメント

　TOCとは、Theory of Constraints の略である。一般に「制約条件の理論」と訳されている。「ティーオーシー」または（まれに）「トック」と呼ばれている。
　
　TOCの中心的コンセプトは、「制約（Constraints）を通して、システムのパフォーマンスを向上させる」というものである。
　
　ここで「システム」とは、原材料を市場の求める価値に変換するプロセス全体のことを言う
　
　「システムの成果」とは、システムが市場の求めに応じて生み出す価値のことである。
　
　これを「スループット」と呼んでいる。
　
　
　「制約（Constraints）」とは、システム全体の成果を左右するごく少数のコントロールポイントのことである。

　TOCが一般に知られるきっかけとなったビジネス小説「ザ・ゴール」では、一般的な工場における「制約（Constraints）」は企業内部の「ボトルネック」であるとした。
　
　同じくビジネス小説「クリティカルチェーン」では、プロジェクト環境における制約は、プロジェクトの計画の中で最も時間が長くかかるパス（クリティカルチェーン）であるとした。
　
　TOCはその後の発展により、その根幹である制約の定義さえも変えてきた。
　
　現在のTOCでは、制約とは「システムの成果を左右する」ものであり、最も重要な制約は「市場（顧客の注文）」であると統一している。
　
　顧客から注文がなければ、いくら内部に目を配ったところで、企業は成果を上げることができない。
　
　至極当たり前のことである。
　
　成果は常に外部にある。
　
　
　市場という制約を上手に活用することによってシステムの成果は左右される。
　
　では、どのように活用するのか？
　
　「市場制約を活用する」に対しては、いろいろな解釈ができそうであるが、TOCはこれについても明確にガイドラインを示している。

　TOCが市場を活用する方針は「顧客と約束した納期を守ること」である。
　
　そして、顧客と約束した納期を守ろうとする中で、新たに内部に制約が見つかる。

　次なる制約の候補は、「（資源の）キャパシティ」または「（顧客に届けるまでの）時間」である。
　
　しかし、あくまでも最も重要な制約は、常に「市場（顧客の注文）」である。
　
　最新のTOCの定義では、制約はこの３つしかない。
　
　
　制約を通じてマネジメントするのであるから、その一番大事なコントロールポイントに関する情報が、きちんと伝わっていないことは、我々TOCコンサルタントにとっても非常にまずいことである。
　
　制約の定義自体が、世に出ているTOC関連書籍に書いてあるものからは、すでに変わっていることを是非多くの方に知っておいていただきたい。
　
　間違ったコントロールポイントに焦点を当てても、焦点を決めないよりはましである場合が多いが、本当に期待すべき成果までは得られてはいないかもしれない。
　
　TOCの本領は、まだまだこれからなのである。